Individuel coaching

Det er en kendsgerning, at der stilles stadig større krav til de ledere, der tilhører virksomhedens øverste strategiske ledelse. Med stigende krav om indtjening ved fokus på Shareholder Value og Return On Investment, er det blevet toplederens opgave, at sikre den fornødne fremdrift og værdiskabelse med hensyn til såvel økonomiske som ikke-økonomiske målepunkter. Der forudsættes evner til at håndtere helheder, så sammenhængen mellem visioner, missioner og de nære succes-kriterier opnås gennem balanceret fokus på de strategiske initiativer og indsatser, der driver al værdiskabelse i virksomheden.

I forlængelse heraf er kravene også voksende til de ledere, der i dag befinder sig i laget / lagene mellem virksomhedens øverste strategiske ledelse og den gruppe af medarbejdere, der skal ledes gennem linien eller i projekter.

Opgaven er på den ene side at formidle virksomhedens visioner og strategi, på den anden side at agere som tovholder og coach for en medarbejdergruppe. Mellemlederen skal - understøttet af passende incitamentsstrukturer - formidle og sikre organisatoriske adfærdsændringer, så organisationen er præget af et fælles værdigrundlag og en kultur med tillid og "empowerment".

Virksomhederne har nemlig behov for de dygtigste medarbejdere for at gøre de rigtige ting på det rigtige tidspunkt og dermed skabe sig en plads på den internationale markedsplads.

For at det fulde potentiale i en organisations medarbejdere kan realiseres, er der er krav om, at lederen har indsigt i og evne til at sammenstykke komplementære færdigheder og at udvikle synergi i medarbejdergruppen.
Forskellen mellem at sige, at man er et samarbejdende team og virkelig at være et samarbejdende team kræver udvikling af samarbejdsfærdigheder - det sker ikke af sig selv - der skal gives plads til engagement, personlig udvikling, involvering og synergi - det er ikke en opgave, der er ligetil.

Hurtig vækst, høj arbejdsintensitet, lange arbejdstider og unge fremadstormende folk med en høj stresstærskel er ting, som mange forbinder med innovative og attraktive virksomheder. Mange ledere lider under det pres, de udsættes for - de har, eller er på vej til at udvikle en adfærd, der gør, at ingen trives i deres nærvær: De er vanskelige at omgås, har lav tolerancetærskel og besidder enten manglende eller overdreven beslutsomhed - symptomer, der signalerer, at de er på vej til at "brænde" op.

Virksomheden kan vælge at afskedige, og så ansætte en ny leder. Bortset fra, at denne fremgangsmåde rent menneskeligt bør være uacceptabel, så er det at behandle symptomet fremfor at helbrede sygdommen / problemet. Det, der umiddelbart ser ud som en let løsning, er samtidig såvel økonomisk som tidsmæssigt dyrt - og problemet består. Den nye leder vil sikkert hurtigt befinde sig i den samme spiral, og hvad gør virksomheden så?

Eller - hvad der jo er mere interessant - hvad kan der gøres i stedet for?

Jeg kan først og fremmest analysere problemstillingerne og derefter sætte fokus på en række forhold, der kan afhjælpes. Der skal stilles mange relevante spørgsmål med det formål, at skabe overblik for at se problemernes sammenhæng. Det kræver mod og åbenhed - osse at møde svar, som man måske ikke bryder sig om. Netop da manglende kommunikation ofte er en del af årsagssammenhængen, kan vi ligeså godt starte her, så den følgende kommunikation sker ansigt til ansigt, og ikke bare bliver information i form af en artikel i personalebladet.


Det forudsætter evnen til selvkritik bl.a. at rejse spørgsmål som: »Ved alle ledere og medarbejdere hvor virksomheden vil hen? Er vision og mål for fremtiden kommunikeret i et klart sprog? Er der en løbende og konstruktiv dialog i virksomheden? Hvordan er kulturen i virksomheden? Er virksomheden stærkt topstyret? Har ledelsen taget initiativ til tværfagligt samarbejde? Hersker orden i stedet for kaos? Efterleves virksomhedens ledelsespolitik? Er beskrivelsen af... o.s.v«.

Det er nemlig sjældent den enkelte leders skyld, at det går galt. Alle, såvel ledere som medarbejdere, har behov for at vide, hvordan de bedst kan bidrage til at opnå gode resultater for virksomheden.

Alle ledere burde have adgang til en coach, der nogle gange virker som minerydder i feltet foran projektet, andre gange er katalysator og mentor. Brug mig! - eller sørg i det mindste for at engagere eksternt, så det bliver en uvildig, neutral sparringspartner, der ikke pludselig risikerer at have egne interesser at pleje.

At have en person til at coache og være opmærksom på teamets dynamik, have blik for udvikling af teamet, til at skabe debatfora, som vedligeholder kontakt, faciliterer beslutningsprocessen og periodisk gør status over udeståender - kan udgøre forskellen på succes og fiasko for ethvert projekt.

Det er ofte en kendsgerning, at lederen er isoleret og ikke har nogen at tale med om ledelsesopgaven. Det vil jeg råde bod på ved at gennemdrøfte din situation så du får skabt et overblik over de handlemuligheder, der kan trække i den rigtige retning.

Lederskab og fastholdelse af målet skaber klarhed og fælles bevægelse i organisationen. Den måde en organisations ledere optræder på har stor betydning for det klima, hvori organisationen og dens medarbejdere kan udfolde sig.

Analyser viser, at det kun er hver femte virksomhed, der får gennemført de strategiske målsætninger. Manglende retning for en virksomhed, kombineret med stigende krav fra bl.a. yngre medarbejdere, kan være medvirkende årsag til, at mange ledere bukker under. Medarbejderne forventer i dag at få udfordrende arbejdsopgaver, hvor de kan udvikle sig, og de forlanger, at lederen har en større rummelighed, samt evne til i forskellige sammenhænge at kunne vise omsorg, ansvarsfølelse og respekt.

Virksomhedens værdier og strategi sætter rammerne for virksomhedens styringsbehov; men styringsbehovet skal afdækkes, formuleres og kommunikeres så alle er enige om, hvad det er for en opgave, der skal løses.

Uerfarne ledere havner ofte i rollen som opgaveforvaltere i stedet for at være ledere. Det kommer til udtryk gennem kraftig fokus på deadlines, der resulterer i alenlange opgavelister med opgaver af få timers varighed spredt ud over det hele. Herefter undrer man sig over, at det tager al disponibel tid at vedligeholde projektplanerne, at ressource-styring er et mareridt og at der aldrig findes tid til egentlig ledelse.

Enkle virkemidler - der er såmænd ingen grund til at gøre det extra svært tilgængeligt.
Der er tre hovedkomponenter, som indgår, nemlig styring, ledelse og fysiske rammer.

Styringen skal hjælpe til navigationen, så man har fælles retning i sine handlinger og så man kan enes om afvigelser. Samtidig har styringen til formål at dokumentere fremdrift, både overfor projektet selv og for dets omgivelser.
Lederens opgave er at beherske de rette styringsaggregater og ved hjælp heraf kunne støtte projektet og sikre, at kadencen holdes. Det er et absolut 'must', at have færdigheder i disse basale kundskaber. Projektstyringsinstrumenter kan tillæres - der udbydes adskillige kurser både i de overordnede discipliner og i specifikke værktøjer. Dog skal projektet ikke over-loades med styringsaggregater - relevansen af hver enkelt skal nøje afvejes. Det er derfor ikke et spørgsmål om situationsbestemt ledelse skal bruges eller ej - men om de givne betingelser gør det relevant at bruge metoden - eller ej!

Netop ved at forene de menneskelige kvalifikationer med faglig ekspertise bliver komplementære færdigheder og vilje de drivende elementer i en organisation præget af løbende læring, innovation og forbedring.

Ledelse dækker over de aktiviteter, der er sociale, innovative og motivationsfremmende, samt den adfærd og det nærvær, der kræves/accepteres i projektet. Ledelse er en sociabil adfærd, som man - enkelt sagt - enten besidder eller ikke: at kunne udvikle sit team. Det forudsætter evnen til at kunne coache og facilitere på rette tidspunkt samt agere mentor i særlige tilfælde.

Man kan dække over manglende evner på dette område med kraftig instrumentering af projektet og efterfølgende kontrolindsatser. De fleste styrer og kontrollerer, de bedste leder og motiverer.

Tidligere bed man kun mærke i de styringsmæssige (blå/kolde) og de adfærdsbetingede (røde/varme) ingredienser i projektarbejdet. Et tredie element presser sig dog på med stigende betydning: de fysiske rammer, der omfatter de muligheder, som lokalerne giver for samarbejde (projektrum/mødefaciliteter/m.m.) og ikke mindst arbejdspladsens (teknologiske) indretning med muligheden for trådløst at kunne bevæge sig frit mellem samarbejdsrelationer. I en ægte projektorganisation er der brug for faciliteter, der befordrer iterative arbejdsprocesser og tager hensyn til, at Projekt-teams kan samles, skabe værdi og opløses indenfor ganske korte tidsrum.

Kommunikation bliver en helt central ledelsesparameter i fremtidens virksomhed. Lederne skal i endnu højere grad være synlige - både indadtil og udadtil. Lederne skal kunne repræsentere virksomheden og tegne profilen i et marked, der stiller skrappe og ofte modstridende krav.

På den ene side skal virksomheden tilfredsstille ejernes ønske om indtjening, på den anden, skal produkterne kunne afsættes til forbrugere, der selvfølgelig stiller krav til produkternes anvendelighed og robusthed, men samtidig kræver, at såvel produkt som fremstillingsmetode skal leve op til et kvalitetsbegreb, der hænger sammen med samfundsmæssige etiske normer.

Som leder skal man kunne formidle virksomhedens værdier på tværs af geografiske og kulturelle grænser. Der stilles ikke blot krav om, at beherske andre sprog, men også om at kunne forstå andres kultur, historie, samarbejdsformer, normer og værdier.

Effektiv kommunikation er en proces, hvor det i dialog drejer sig om at udvikle gensidig forståelse. Langt fra de fleste ledere er gode til at kommunikere. Sandheden for mange er, at de tilbringer en stor del af deres tid afsondret fra andre, nogle vil endda ligefrem bevidst undgå at kommunikere.

Det vigtigste er at nå til en grundlæggende erkendelse af, at kommunikation er en integreret del af at drive erhvervsvirksomhed - så er man nået så langt, at tillæring af disciplinerne bag kommunikation og håndtering af dialoger, vil være det mindste.

Hvad betyder kommunikation for performance i virksomheden? Utroligt meget - informationsflowet for udbredelse af strategier, dialogen for opsamling af ideer og procesforbedringer. Lederskab og kommunikation holder virksomheder sammen og får dem til at fungere. Lederskab gør en forskel. Kommunikation gør en forskel.

På en anden skala er Storytelling et vigtigt element, der kan tages i anvendelse. Det har både effekt udad mht. "branding" og indad ved dannelse af "korpsånd".

Hvis disse ting presser livet ud af dig, så er jeg din livredder. Du må have mulighed for at udvikle dig - det giver selvtillid og sikkerhed. Fordi det er med til at sikre virksomhedens fremdrift, så handler det om at komme i gang nu - jo før, jo bedre.

At være leder er på mange måder et fascinerende arbejde - men samtidig er det ofte både ensomt og udskældt.

Forestil dig muligheden for at have en kompetent og erfaren coach, som du kan diskutere dine idéer med. Hvad tror du det kunne medføre, at få dine eller dit firmas problemstillinger belyst? Hvad mon det ville indebære mht. udvikling, gevinster og omkostninger?

  1. Behøver du nye impulser for at komme videre?
  2. Føler du dig en gang imellem overladt til dig selv og isoleret?
  3. Vil du kunne få udbytte af andres erfaringer?
  4. Tror du, at du kan bruge andre til sparring?
  5. Tror du, at du kan få nytte af andres mening i din beslutningsproces?
  6. Synes du, at du mangler nye ideer og kundskaber (om moderne ledelse og forretningsudvikling)?
  7. Har du for vane at spørge andre om råd inden du selv har tænkt færdig?
  8. Lærer du noget ved at lytte til andre?

Hvis du kan svare bekræftende på blot nogle af disse spørgsmål, så er jeg sikker på, at du bør kontakte mig!

Hvis du gør som du altid har gjort, så når du aldrig længere end sidst

Du vil erkende, at din identitet er nært knyttet til din socialsfære og dit privatliv. Dine kendetegn hænger til gengæld uløseligt sammen med hvordan du mestrer dine arbejdsopgaver - det liv, som du får ud af det, er bestemt af hvordan disse to rum fungerer i symbiose.

Det gælder nemlig ikke så meget om at finde de ting i tilværelsen, der skaber barrierer og som er med til at lægge byrder på dine skuldre - det er mindst ligeså vigtigt at skabe øjeblikke, hvor du får ny energi - fx. har det morsomt, oplever, befinder dig i lærerige situationer eller deltager i et forum, hvor du føler tryghed.

Impulser til nye måder at gøre tingene på kommer oftere udefra end indefra

Jeg har erfaringen fra mange års samarbejde med beslutningstagere, funktionschefer og andre aktive ledere i virksomheder og organisationer. Jeg har set mange løsninger - og jeg har set mange fejltag. På den baggrund kan jeg bearbejde din konkrete situation og give dig en plan, nogle redskaber og pege på de muligheder, der kan bane vejen både på kort og på langt sigt.

Ved at coache, kunne anvende de nødvendige styringsaggregater, være opmærksom på teamets dynamik, besidde og kunne øse af faglig kompetence og endelig ved at facilitere beslutningsprocessen, kan jeg bidrage med den afgørende forskel.


Begynd her!

- top -
international

©   1987 - 2010