Videnledelse

Ved at skue fremad har nogle virksomheder allerede indset, at fremtidens vækst er afhængig af mere end teknologiske muligheder og økonomisk fundament. Selv om undersøgelser viser, at disse faktorer frem til i dag har ligget til grund for hhv. 40 og 45% af væksten - hvor 'kun' 15% er adresseret til viden - så er det min forventning, at deres altdominerende betydning er vigende på bekostning af viden, således, at manglende viden bliver flaskehalsen for fremtidens innovative virksomhed.

Vi vil opleve virksomheder, der må bremse op på trods af, at de med nutidens målestok besidder alle de rigtige forudsætninger - de mangler nemlig én, omstillingsevnen og dermed den rette viden på rette tid i de rette områder.

Forsøg på at gøre generering af viden til noget man kan lukke ud i afmålte portioner har skabt tænketanke og særlige fora, hvor en form for elite eller specielt mindede skulle skabe viden ligesom afgrøder i et væksthus. Dette relaterer sig oftest til viden i form af know-how og know-not-to-do og er på den måde blot endnu et produkt, der skal gøres salgbart for at bidrage til den markedsmæssige vækst.
Den type virksomhed har sin evidente berettigelse i et voksende marked, jovist, men at handle med viden eksternt gør ikke, at virksomheden er videnbaseret på de interne linier.

Det er afgørende betydningsfuldt for en virksomhed, hvad den besidder af viden – næste vigtige skridt er, hvordan den bruger, det man ved – men det allervigtigste er, hvor hurtigt man kan vide noget nyt.

I dette lys er viden forbundet med processer, hvor det gælder, at se viden som det, der bidrager til værditilvæksten i virksomheden - som er med til at gøre virksomheden unik. Det burde være en meget mere interessant synsvinkel, som sætter fokus på en anden type viden: Noget iterativt og uafgrænset, noget både individuelt og fælles, subjektivt og objektivt - men først og fremmest ikke elitært.

Vækst i viden skal ske samtidig med udførelsen af alle de traditionelle produktions- og fremstillingsopgaver, som fortsat er virksomhedens kerneområder, samt de serviceopgaver, der ligger i kølvandet.

Man skal dyrke viden, der kan få indflydelse på processerne i virksomheden og på aktiviteterne mellem virksomheden og dens kunder. Sameksistensen skal vekselvirke, så viden er med til at forfine og rationalisere produktionsarbejdet, der til gengæld skal kunne give næring til vidensgenereringen. Videndeling er forudsætningen for realiseringen af "viden-værdien". Dog, glem ikke, at ses det hele udefra, så vil det vigtigste fortsat være at skabe de produkter og ydelser og dermed den vare, som kunderne i sidste ende betaler for.

Den vidende gør først hvad den uvidende gør sidst.

Selv om talen drejer sig om virksomhedens kerneprocesser, så er det usikkert hvor seriøst det bliver behandlet, når alt kommer til alt. Hvordan skaber en leder en organisation, hvor de ansatte tager ansvar for deres eget (arbejds-)liv, opfører sig som en del af en større helhed, og handler ud fra deres egne kernekvaliteter? Hvordan ser det ud, når man ser ind i sin egen organisation, på sine egne medarbejdere - og på sig selv? Og hvad vil man gøre ved det? Hvor mange medarbejdere føler sig magtesløse på alle niveauer i din organisation - og hvor mange er ikke er i stand til at ændre deres egen situation?

Der skal forsøges at træde et skridt tilbage for at gøre op med behandling af viden og læring, som om de var løsrevet fra de steder og den måde, som mennesker konkret arbejder på.

Fysisk arbejdsindsats er erstattelig og kan i sidste ende kan ofres for automation. Derfor er det at bidrage med arme og ben blot et udtryk for, at man udfylder sin del af kontrakten. At give viden fra sig er meget mere langsigtet og betydningsfuldt. Arbejde er ofte målt i den tid, der er lagt med fysisk tilstedeværelse og indsatsen er de afgrænsede operationer indenfor sekventielle tidsenheder. Det er kun meget sjældent kvalitativt, hvor de erlagte resultater gå forud for opgørelse af den medgåede tid.

Informationsteknologien skal bruges til at understøtte forandringsprocesserne.

Informationsteknologien har hidtil været brugt til effektivisering for at kunne hente gevinster ved at rationalisere i arbejdskraften - nogle har følt sig truet af fremskridtet. Det er en fejlagtig brug af IT, der i stedet skal bruges som løftestang - til udvikling, til at frigøre manuel arbejdskraft, så individet kan bidrage til den vidensmæssige vækst.

Viden bliver en knaphedsfaktor.

Der skal fokus på, at det er viden frem for en fysisk indsats, som den enkelte medarbejder bidrager til virksomheden med. Det er en fuldstændig simpel betragtning, for det gælder for proaktive organisationer, at viden, videnarbejde og videnledelse skal konkretiseres og forankres dér, hvor det udføres.

Det er også et spørgsmål om at tage ejerskab, at turde give sin viden fra sig - og samtidig se forandring som et fremskridt, fordi man er i trygge rammer.

Hvad, der er den bedste og mest effektive måde at arbejde med videnledelse på, afhænger i meget høj grad af, hvilken type organisation og hvilken historik, der er tale om, samt selvfølgelig de medarbejdere og ledere, der er involveret. Det er meget situationsafhængigt og lader sig ikke definere eller håndtere ved kun én måde.

Der er ingen nemme løsninger.

Videnarbejde afhænger i allerhøjeste grad af adfærd, motiver og holdninger hos de mennesker, der udfører og leder arbejdet. Strukturelle og kulturelle betingelser kan fremme eller hæmme videnprocesser, der burde være karakteriseret af kreativitet og innovation.

At drive en virksomhed er noget meningsfyldt, noget, der interagerer, udvikler sig og er i et forløb.

Det gælder om at balancere mellem det komplekse, der karakteriserer enhver virksomhed, og som godt kan føre til handlingslammelse, og nødvendigheden af at handle. Der skal være sammenhæng og dialektik mellem det praktiske og det teoretiske. Man skal være konkret og reflekterende. Der skal styres, ledes og udvikles - man skal selv turde gå videre, selv turde tage ansvar. Det kræver en stor indsats af lederen, men det er den eneste farbare vej til bedre ledelse og til bedre virksomheder.

Nobody ever washes a rental car.

Tilbage står hvordan man skaber en organisation, hvor medarbejderne tager ansvar og opfører sig som en del af en større helhed - og hvor behovet for en ansvarlig ledelse presser på. Lederen må selv være engageret, i sig selv, i sin virksomhed og i medarbejderne. Det får betydning, hvis en virksomhed er fyldt med medarbejdere, der ikke tager ansvar, ikke udfolder sig og ikke opfører sig som en del af en større helhed. Målet må være ansvarlig ledelse og samarbejde mellem mennesker, der i fællesskab er optaget af virksomhedens effektivitet og lønsomhed. Det vil i mange tilfælde være en anden form for ledelse end hidtil.


Begynd her!

- top -
international

©   1987 - 2010